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作者简介：高振荣，山东省嘉祥县卧龙山街道明德小学，中小学高级教师，从事小学数学教学和班主任工作，在《中国教育报》《教师报》《小学教学参考》、《当代班主任》、《甘肃教育报》《小学数学教育》《河南经济报科教周刊》《德育报》《数理报》《师者》公开发表文章或论文，指导学生在《智力数学》、《当代小学生》《中国教育报.美好少年》发表文章。

校长的办公桌前总堆着看似永远处理不完的文件，教学计划的微调、师生矛盾的调解、后勤保障的疏漏……这些纷繁复杂的事务像散落的珠子，而真正的管理智慧，恰是能将它们串成项链的那根线。

管好人

松下幸之助曾言：“造物先育人”。办学质量的提升，首要在于打造一支高素质、有凝聚力的教育团队。管好人，就是通过科学的管理方式，激发团队成员的潜能，实现个体价值与集体目标的统一。

1.严于律己，树立标杆

校长若想管好他人，必先管好自己。

其一，以身作则。校长既是学校的领导，又是学校师生的师长。要求别人做到，首先自己应先做好，孔子说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”。例如，要求教师按时上课，校长应率先做到不迟到、巡查不敷衍；倡导终身学习，校长应带头参与教育研究与培训。

其二，言行一致。校长要表里如一，言行一致，身体力行，求真务实；说到做到，做不到的不说；要么不做，做就做好。假如校长会上讲得好，纸上写得妙，行动做得少，措施不得力，成效当然差。过程很重要，结果不撒谎。如德育“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。

其三，身先士卒。如应对突发公共卫生事件、组织大型校园活动时，主动承担重任，用行动诠释责任与担当。唯有如此，才能在团队中树立威信，为管理工作奠定坚实基础。

2.明确目标，凝聚共识

目标是团队行动的指南，也是凝聚人心的纽带。校长需结合学校的办学历史、发展现状与教育趋势，制定清晰、具体、可实现的中长期目标与阶段性目标。在目标制定过程中，应广泛征求教职工意见，让团队成员参与决策，使目标从校长的要求转化为大家的追求，形成“心往一处想、劲往一处使”的协作氛围。

3.奖惩分明，规范导向

诸葛亮在《便宜十六策》中说到：“赏以兴功，罚以禁奸。”这是说赏罚的目的。

宋朝许洞在所著的《虎钤经》中说：“欲谋强兵，先谋赏罚。”它道出了赏罚在管理中的重要作用。

在众多的激励方式中，“赏”与“罚”是最重要、也是最有效，而且是经常使用的激励手段。

校长需建立健全教职工考核评价体系，明确奖惩标准，确保“有功者奖、有过者罚”。对于教学成果突出、师德表现优异的教师，应通过评优评先、职称晋升、物质奖励等方式给予肯定，甚至为其争取更高层次的发展资源。对于违反规章制度、工作敷衍懈怠的行为，需按规定严肃处理，避免因人情化管理破坏团队公平。这种公私分明的态度，能正向引导教职工的行为，促进积极向上、奋勇争先的团队文化形成。

4.强化沟通，多元激励

校长应建立常态化沟通机制，以政策暖人、感情留人、行动感人、管理激人，通过教职工代表大会、座谈会、个别访谈等形式，倾听教师的诉求与建议，及时回应其关切。

同时，还要善于激励教师，对教师所取成绩要及时给予肯定、奖励，鼓舞士气，使教师充满活力，以更大的干劲迎接新的挑战。在实际管理中，一句肯定的话语、一次公开的表扬、一个参与决策的机会，表现出来的往往是更多一份关心、更多一份鼓励、更多一份宽容、更多一份赏识，从而有效调动教师的工作积极性。

正如管理大师德鲁克所言：“管理就是通过他人的努力达成目标”。校长需通过沟通与激励，让团队成员在实现学校目标的过程中获得成就感，进而强化团队的凝聚力与战斗力。

做对事

学校事务千头万绪，校长的时间与精力有限，若平均用力则易陷入忙而低效的困境。做对事，即通过精准判断与合理规划，将资源集中于关键领域，实现管理效能的最大化。

校长做什么才是做对事？

1.抓基础

“基础不牢，地动山摇”，基础工作做不好，则其他工作无从谈起。

其一，聚焦教学常规，严格落实备课、上课、作业批改、课后辅导等环节的规范要求，通过定期检查、推门听课等方式，确保教学质量底线。

其二，强化学生管理，完善德育体系，从行为习惯养成、心理健康教育、安全教育等方面入手，营造良好的校风学风。

其三，保障后勤服务，如校园设施维护、食品安全监管、环境卫生整治等，为教育教学提供坚实支撑。抓基础并非墨守成规，而是在规范中求稳定，为学校发展奠定可靠基础。

2.抓重点

抓重点即聚焦核心目标集中发力。抓重点需避免面面俱到，校长要“抓大放小”，分清什么是“大”，什么是“小”，“大”就是抓问题的主要矛盾，抓问题的关键环节；“小”就是事情的次要问题，不要做下属的事情。校长还要善于超脱，居高临下，总揽全局，学会牵牛鼻子。

3.抓关键

学校发展过程中难免遇到制约学校发展的瓶颈问题，如师资结构失衡、家校协同不足、教学模式滞后等，这些关键问题若不解决，将制约学校的进步。校长需具备问题意识与攻坚能力，精准识别关键节点并制定针对性策略。抓关键需敢于突破惯性思维，以创新举措破解难题，推动学校发展迈上新台阶。

常改善

“善在心中，如香在树中”，改善应如树香般持续弥漫，在细微处积累进步，最终实现学校质的飞跃。

1.培育改善意识，形成文化自觉

改善要有“存善之心”，不断地发现问题，考察分析，寻求对策，勇于改革创新。要坚持改善，改善后再改善。校长需引导教职工树立精益求精的理念，让“没有最好，只有更好”成为共识，让改善意识内化为团队的文化自觉，形成“人人愿改善、事事可改善”的良好氛围。。

2.发动全员参与，汇聚集体智慧

改善不是校长的独角戏，而是需要全校师生的共同参与。教师熟悉课堂教学的痛点，学生了解学习生活的需求，后勤人员清楚设施运行的短板，每个人都能在自己的岗位上发现改善空间。校长可建立健全改善机制，如开展“金点子”评选活动，对被采纳的建议给予表彰；成立跨部门改善小组，针对共性问题进行联合攻关。

3.坚持小步快跑，积累长期成效

改善不必追求翻天覆地的变化，而应注重“小步快跑”的积累。宋代大理学家朱熹曾说：“治之已精，而益求其精”，即使学校已经很好，仍需追求更优。作为校长需引导团队克服急功近利的心态，以耐心与韧性推动改善持续落地，让学校在日积月累中实现从合格到优秀、从优秀到卓越的跨越。

无论学校基层管理者，还是中高层管理者，所做管理工作归纳起来无外乎就是这三件事。唯有将这三者有机结合，贯穿于学校管理的全过程，才能引领学校在教育改革的浪潮中稳步前行，培养出更多适应时代需求的人才。

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