阿里15年老员工——钉钉产研负责人元安（阿里花名）在阿里内网发布的万字长文离职贴，引发了市场对于阿里现局及大企业病的讨论。

阿里太大，《商业观察家》不能说很了解阿里，我们观测阿里的任何一条业务线、任何一个角度其实也都不能完全代表整个阿里。所以，我们对阿里内部是什么样的状况，也无法准确表达。

但我们可以谈谈中国零售市场、中国电商市场过去这么多年的发展与变化，在这些变化中，有哪些“外部因素”让阿里成为了现在的阿里。

强度

过去十年，中国电商市场的迭代是很快的，竞争是越来越激烈的。

很多时候，领先的玩家可能并不是因为自己经营水准的大幅下滑而导致的“落后”，而是在原有的业务惯性之下，跟不上新玩家带来的新强度。

比如，阿里的骄傲——早期的“中供铁军”放在现在算什么水平？能处于行业最顶级水准吗？

《商业观察家》接触过一些阿里最早期那批“中供铁军”，从无到有的市场开拓的确很难，为了生存下去，不挑食什么业务都做也的确煎熬。

但是，我们想说的是，B2B业务起家的阿里巴巴及“中供铁军”，做的是中心化的产地商家、批发市场商家的招商、地推、销售，业务强度相比后续出现的，比如美团做的分散的、分布式的、本地商家的招商、地推、销售工作，所需要的强度可能要更低。

《商业观察家》之前也总听到美团的一些员工在说：“他们干得活，阿里巴巴干不了。”

所以，市场永远是在持续变化与进化的，当阿里巴巴为中国电商市场建立起一个标准水平后，后来者要想再冒出来，必然需要达到并超过这个标准水平，而当他们不断拉升行业标准时，阿里跟得上吗？原有的业务惯性可逆吗？

创新

阿里巴巴集团合伙人之一张建锋，之前公开回答了阿里为什么做达摩院的原因，大意是：因美国互联网技术的“停滞”，已经很难从美国硅谷获得“有效”技术了，所以，阿里要持续发展就需要自己大力投入来做“基础研发”。

由此，在达摩院成立的那个时刻，阿里的麻烦其实也可能来了——低成本获得技术的红利期结束了。

转型“基础自研”，需要大投入、需要加成本，且不一定能转得过来。

因为这个时候的阿里巴巴，已经很大了，而大公司都不善于创新，这跟是不是阿里，关系倒没有那么大。

创新是中小企业干的事。创新“九死一生”，创新是靠中小企业的“肉身”堆出来的。

如果中国没有中小企业生态，市面上只有阿里一家企业，那即便阿里有多么的不善于创新，阿里也永远在“引领”创新。

但中国不是这样的市场环境，中国跟美国也有一些区别。

创始人

企业能成功的最关键因素，就是创始人；企业“掉链子”的核心问题环节，也出在创始人身上；企业文化，归根结底就是创始人文化。

阿里现在如果有问题，那创始人肯定难辞其咎。

当然，也不能因为出了问题，就完全去否定创始人，因为否定创始人，可能会变成否定整个企业。

财富效应

互联网的崛起、阿里巴巴的崛起，离不开财富效应。

软件业是资本密集型行业；吸引人才需要“财富效应”；做平台更需要“财富效应”来吸引商家与用户。

这是行业发展之初的“必备技能”。但是当这个行业进入到成熟期，该线上化、该软件化的用户与商家都已经线上化、软件化后，“财富效应”的正向贡献可能会降低，“负向作用”则可能会增加。无论是在股东端、商家端、用户端，还是员工端。

所以，有时候也是成也财富效应，败也财富效应。

电商做的还是零售业，零售业则是一个很艰苦、很低调的行业。

你想对消费者说，我需要从你每天50元购买的肉菜中，再加价20元来“回报”我的股东、管理层与员工吗？

零售即细节，“财富效应”能保证企业能沉下来去“聚焦”细节吗？

全球最著名的零售企业中，你能说得出麦德龙创始人的名字吗？家乐福创始人的名字吗？Costco创始人的名字吗？德国首富阿尔迪创始人的名字吗？

你能第一时间叫出曾经的美国首富——沃尔玛创始人的名字吗？

山姆·沃尔玛？

不是的，沃尔玛创始人的名字叫：山姆·沃尔顿。

这可能就是零售与互联网结合的一个“悖论”问题。

但在中国电商领域，也有“另类”，看看黄峥多低调。

私人飞机

前几年的一段时间内，《商业观察家》也在“研究”私人飞机，不是为了买，我们买不起。

而是我们发现，很多著名的企业，在它们的创始人购买私人飞机后，企业能越做越好的比重，是相对比较低的。

万达、恒大、百度、京东、国美、本山等等。

现在创始人在国内还没买私人飞机的，公开信息好像有雷军、黄峥，王兴我们则查不到。

这其中是不是有些规律性的东西，讲不清。

但我们感觉，创始人买私人飞机这件事对公司管理层可能会有影响。

阿里巴巴现在的管理层是什么状态？

看一家企业的管理层状态，可能并不需要做很复杂的背景调查，或道听途说，也许有更简单的方法——去看这家企业的基层员工。

了解基层员工是什么样的状态，大致也能了解管理层处在什么样的状态，是什么样的一个状况。

商业观察家