副校长是学校发展的重要岗位和人员，更是学校管理的核心成员，参与学校办学治校的全过程与全领域，是学校办学定位、目标、规划、制度、机制、课程、教研、教学、评价等方面的重要负责人。

副校长是学校条线和模块工作的首席责任人，承担学校整体目标与理念下的某类、某项、某模块工作的规划、机制、组织、管理、指导、评价与推动工作

如何成为一名品质学校的副校长，客观上与校长的成长有相似，又有相异，为此，给出副校长成长的9条建议。供参考！

建议一

遵守行政体系的规范。

学校是专业单位，更多的是专业规范。但是，学校管理也是行政，需要遵守行政体系的规范。

副校长既是专业岗位，又是行政岗位；副校长需要遵循专业岗位的规范要求，又需要遵循行政管理岗位规范要求。如：专业工作是以专业素养优劣来决定方向、策略；行政工作是以上级决策大于个人认知，并决定工作方向、标准，甚至策略。

副校长在学校管理工作，要以单位主要负责人为首席，服从主要负责人的工作安排、要求、管理与评价；要按工作制度、流程以领导布置、文件和会议决定来开展；要有汇报、请示、研讨、布置等工作环节；等等。

建议二

能教好一门课，能带好一个班，能上好一堂课。

副校长是学校管理人员，也是专业人员，所以，副校长不但是一名优秀学校管理人员，还应该是一名优秀专业人员。

优秀的教育专业人员素养很多，比如说，理解教育能力，教研科研水平，教育教学质量，等等。

本文用副校长能教好一门课，如：是自己专业或任教的一门学科的骨干教师，并在学校或区域中，有自己一定专业地位。

副校长能带好一个班，如：曾经是班主任，并有带班优秀的成绩，同时，对班主任和班级工作有研究，有成果；还要有重新带班的勇气与能力，并能把班主任这个岗位做的优秀。

副校长能上好一堂课，如：曾经参加过一些不同层级的课堂示范课、指导课，也指导过青年教师的过关课、竞赛课，现在仍然坚持上课，并且课堂教学水平仍然很高，在学校或区域内，还有一定的影响。

建议三

站在校长角色想事，站在学校立场谋事，站在自身岗位做事。

副校长与校长相比，只多了个“副”字，从行政级别，也只差“半格”，但是，无论是职能、责任、压力、权限等方面，相差远远不止“副”字和“半格”。副校长要学会站在校长角色想事情，这看似一个简单的事情，实则是件不易的事情，这种不易，是提升副校长认知、思维、统筹、系统等方面能力的不错方式。

“岗位决定认知，岗位决定责任”，这是从“屁股决定脑袋”中移植过来。副校长谋事，要站在学校立场，要融合、要转化、要协同，实际上，副校长一般站在分工工作思考，如：分管德育工作，满脑子都是国旗下讲话，德育活动课程化，大思政下的德育+，班级管理，家校社协同育人，学生行规管理，班会课，等等；鲜有教学工作、教研工作、科研工作、课程建设、教学成绩、课堂改革、食堂管理、信息技术等工作。

“岗位匹配职能、责任、标准”，任何岗位都要遵守既不推责，也不揽责的原则，推责与揽责都是不负责任。副校长站在自身岗位上做事，自己岗位的事情，不能够向上、向旁边、向下推，如：领导的影响与资源，不到万不得已都不要开口；左右两边的力量与关系，不到另无他路，或是协同双赢，都不要借用；不要轻易把自己分内职责，分配给下属完成；等等。

建议四

有功不站C位，有责不站后排。

行政工作有这么一句谚语，“不要与上级争名，不要与同级争功，不要与下级争利”。

副校长是学校管理层，参加与参与学校工作很多，有牵头负责，有参与参加，有支持帮助，也有岗位需要，等等。

任何一项工作，都有评价，只不过评价方式、评价主体、评价目的不同而已。有评价，就有优、有劣，就有功、有过。作为学校负责人之一的“副校长”，要做到“有功不站C位，有责不排后”，是一名有责任，有素养，懂管理，顾大局的优秀副校长。

建议五

不做事后“诸葛亮”，不做背后“山大王”。

现实生活和工作中，鲜有人在决策与推进工作时，充当“诸葛亮”；更多人在事后，喜好做“诸葛亮”。

副校长是学校管理层重要人员，要参与学校绝大多数的工作，包括规划、决策、组织、推进、管理、评价等方面。在这过程中，副校长要献智献策，并及时提出个人的想法，同时，还要与其他管理人员一起，共同面对工作带来的各种可能。但是，不能够做事后“诸葛亮”。事后“诸葛亮”，对任何人、任何事，包括他本人，都没有正向而实际意义，只是充当团队建设的“破坏者”。

任何团队都不需要背后“山大王”，而需要台前“领头羊”。学校副校长要做台前“领头羊”，如：教学领头羊，教研科研领头羊，等业务的领头羊；还要做日常工作的领头羊。单位与团队出现背后“山大王”，对单位与团队都是致命的，尤其对做背后“山大王”的人本人来说，也是致命的。

建议六

能带好一支队伍，能顶住一方压力。

副校长有一项重要工作职能与职责，就是能带好一支队伍，如果你是教学副校长，那么，就要带好学校教学团队。如：带好教学管理团队，教导主任、学科组长和骨干教师；带好教学团队，骨干教师、青年教师、中坚教师和资深教师。

副校长在学校管理层，要分管一个方面或几个方面的工作，这些工作在日常开展中，会面临方方面面的压力，有工作推进压力，有工作效果压力，有工作评价压力，有工作专业压力，有工作突发事件压力，等等。作为分管这些工作的副校长，需要面对这些压力、承担这些压力、缓解这些压力，而不是把这些压力，简单“上传下达”或“左推右挡”。

建议七

能做“急先锋”，能做“和事佬”，能做“打扫战场的断后”。

学校工作总有“轻重缓急”，学校工作总有“艰难险情”，学校工作总有“开题破局”，这就需要工作的开拓者，这就需要工作的“急先锋”。学校副校长在学校工作中，有时要有充当“急先锋”的意识、能力和准备。

学校工作总会出现矛盾，有利益带来矛盾、有观点带来矛盾、有情绪带来矛盾、有认知带来矛盾、有岗位带来矛盾，等等。有矛盾，会困惑；有矛盾，得不到很好化解，就成了问题。解决矛盾的方式很多，其中，需要“和事佬”。“和事佬”不是“到江湖”，也不是“和稀泥”，而是充当解决矛盾的“台阶”与“工具”。

任何工作都有台前幕后，好多人都喜欢台前工作，不喜欢幕后工作。幕后工作包括方方面面，其中，“打扫战场的断后”工作，更是大多数人不喜欢的，尤其是管理者和专业人士，认为这是没有必要或没有技术含量工作。学校也好，团队也罢，什么样的工作都要有人做，而且还要做的有效而专业。

建议八

做校长事业的合伙人。

副校长与校长（含书记）不仅是领导和被领导的关系，更是自己事业的合伙人。

副校长只有真正与校长成为事业合伙人，副校长才能真正做好本职工作；才能够在学校发展过程中，发挥自身的价值；才能够借助岗位职能，帮助校长完成办学治校的目标。

笔者曾经用“教育合伙人”来形容家校合作，现在统一称之为家校协同育人。家庭与学校在教育孩子（或称之为学生）过程中，好似开了一家股份公司，家长是公司创始人、董事长和终身持股人，学校或教师是公司CEO、阶段持股人，家校之间是“教育合伙人”。

笔者对“教育合伙人”理念，进行更深思考，从原来“家校关系”，拓展到“师生关系”“生生关系”“师师关系”，再到学校管理者之间关系、学校管理者与教师之间关系等教育主体之间关系。其实，“教育合伙人”还可以延伸至教育各因素之间关系，如：课本与课堂关系，课本、课堂、教师与学生关系，教师、评价、课堂、教研与场景关系，等等。

建议九

有做校长的想法与准备，没有抢校长岗位的“狼子野心”。

“不想做元帅的士兵，不是好士兵”，这句话有点绝对，尤其对于现代社会来说，在物质相对发达，资源相对丰富，社会治理法制化，民众相对自由，文化相对多元等条件下。

副校长是学校离校长最近的岗位，也是学校诸多岗位，最有可能成长为校长的岗位和人选。副校长要有成长为校长的想法，并为此做好专业、管理、心理、资源等方面准备。

副校长无论是有没有想做校长想法，都要从内心到言行，不可以有“抢岗位”的意识，更不可以有“赶人”的想法与做法，如果这样，无论是“道德”“规范”“舆论”“程序”等方面，都不允许，也是受人指责与唾弃。

副校长无论是面临具体工作问题，还是学校发展需要，以及本人成长客观需求，都需要价值、目标、策略、范畴等方面学习与成长，以上9条建议，只是副校长学习与成长路上的某一方面。

《重构教育生态 区域教育生态与区域教育发展》

教育政策、理论和实践是影响教育发展的“三驾马车”,本书试图以融合的视域，寻找教育健康发展真正“关键”的要素。作者认为无论是课堂、课程、评价、队伍等方面的变革，还是中考、高考、治理方式改革，其实都是部分的改变，还不足以为教育带来质的发展。教育要发生真正的改革，应从教育生态构建出发。

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